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陳春花、彭劍鋒、施煒對話:領先者如何持續領先?

發布時間:2017-09-04  瀏覽量:2876

彭劍鋒:企業家要有“真實領導力”,學會“革自己的命”


從去年開始,中國企業界又是新一輪危機意識的爆發,不管大企業小企業,利潤好的利潤差的,全都有強烈的危機感。我覺得這真是件好事。危險之中才有大機遇。


?“灰度時代”企業需要“革自己的命”


今天中國企業的生存環境就像北京的天氣一樣,進入了“霧霾時代”。“霧霾時代”為“灰度時代”,“灰”最大的特征是“中間狀態”,面臨的情況復雜多元,混沌、看不清。灰度并不意味著不好,灰度本身也孕育著創新,尤其是跨界創新,孕育著生命力、融合,水至清則無魚,灰度孕育著黎明前的黑暗。最近很多企業家問我對中國經濟和中國企業怎么看,我還是樂觀的,我認為灰度時代恰恰是新一輪商業模式創新期和企業產業整合期。劣幣驅逐良幣一直是中國商業面臨的最大問題,只有死一大批爛企業,一批優秀企業才能脫穎而出。

但是“霧霾時代”給企業家們造成了客觀上的問題。


首要的問題是找不到方向,路標沒了。一位老板說,今天不知道誰是我們的朋友,誰是我們的敵人了。互聯網時代一夜之間敵人變成朋友,朋友變成敵人,怎么個死法都不知道,活法就更不知道了。


最嚴重的問題是中國企業和企業家進入中間狀態。我歸納為“年齡不大不小,身體不好不壞,企業不上不下,賊心不多不少,管理水平不高不低”。


論年齡,50后、60后這批企業家人到中年,就像馬拉松跑到20公里時,身心疲憊,如果沒有堅定的目標只能放棄。論企業規模,小嘛咱可以撤,大嘛千億級暫時死不了,正是一批處于幾十億、百億量級的企業,幾千、幾萬名員工等著你吃飯呢,下不了賊船了。論管理,流程沒建嗎,建了,但流程冗長、復雜、折騰;制度沒有嗎,一大堆,可怎么優化真頭疼。論持續奮斗,賊心還不多不少,想把企業做大,又想享受生活,其中最難的還不是老板,很多企業的高層管理者都成為億萬富翁,開始享受生活,不愿意持續奮斗。


跨越“中間狀態”,從優秀走向卓越,是一種斷裂式的變化,所以它潛藏著各種危險——既有成功路徑依賴,又面臨很多矛盾挑戰;既有轉型升級的壓力,又遭遇各種能力短板;既有了一定的資源積累,又要面臨利益分配難題。更大的危險來自于,你不知道你最大的敵人、最大的障礙其實就是你自己,過去老板是革別人的命,今天企業做到一定程度,該革自己的命,革不動了。


?“真實領導力”就是回歸到普世的價值


這個時候,企業家有革自己命的領導力,就能走出“中間狀態”,就能贏。美國有一種管理理論——“真實領導力”,提出四大領導要素,我覺得這四點恰恰是中國企業家最缺的。


第一是自我意識。變革時代,人最容易迷失自我,搞不清自己是誰,我的問題在哪。這個時代恰恰要回歸本位,認識到自己是誰,內省自己的問題在什么地方。很多企業家提出的都是別人的問題,缺乏自我認知、自我批判的能力。


第二是信息平衡處理能力。互聯網時代信息對稱后,最難處理的是利益相關方的平衡,因為信息越對稱,利益矛盾越沖突。移動互聯網時代,相關利益者全都擺到桌面上來了,比黑箱運作時更難。這時規則就無比重要了,而過去中國大多數老板是不講規則的,個人沒有融入組織,沒有成為企業的企業家,還是把企業當成是個人的,個人凌駕于組織之上。


第三是內在道德觀的回歸。什么是真實領導力,就是回歸到企業家普世的價值立場上來。我研究中國企業史,很多成功者是言行不一致的人,老板治理企業有時候是一種政治運作方式,習慣于潛規則,習慣于忽悠員工。但到了互聯網時代,老板必須做到言行一致,因為今天說假話的成本太高。所以想要真正贏得客戶與員工的信賴,企業家必須堅守道德立場,運用道德的力量來管控企業。


第四是關系要透明。關系透明則要求領導者跟客戶、股東、員工之間等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系,把機制制度放在陽光下,規則要透明,要明箱運作,而不要黑箱運作。


總之,中國企業要有變革的責任擔當。今天很多中國企業包括上市公司,我認為最大的問題是為資本增值而增值,追求投資效益,不愿忍受轉型痛苦。你看鷹的重生就是典型的自我革命,把喙敲掉,自己拔自己的毛,很多企業家是不敢承受這種陣痛的。這時候企業家需要的是“置之死地而后生”的魄力和智慧。

 


陳春花:企業要“向生而生”,組織和文化必須持續開放


中國企業今天遇到最大的變化是環境的變化。但是只要努力應變的企業,都有生的機會。華為在變,格力在變,萬科在變,萬達在變,小米也在變,我為什么選擇談“向生而生”這個主題,就是因為今天企業不是在求發展、求機會,而是求生,求生的原動力比以往更加迫切。


中國文化的特質也會使得中國企業一定有很強的生命力,因為中國文化不是內心評價,而是外部評價。雖然孔子非常希望“內圣”,但還不忘加上一個詞“外王”,也就是說中國人不管內心如何成為圣賢,如果不拜為王者,也不會有人承認你成功。正是這種外部評價使得中國人很難真正“放下”。但這也正是其具有強烈求生欲望的原動力。


?持續領先的企業要做好八個方面的設計


企業本身是一個實際的存在體,企業肯定有生有死,但不會因為環境一變企業就死掉。保持持續、保持領先是企業的永恒挑戰,從我個人研究來看,一個持續領先的企業一定是在以下八個方面做出很好的設計和安排:


首先是成長性。成長性首先來源于外部,其次來源于行業,再次來源于員工的能力。今天外部環境變化使得企業成長性多變,但不管如何多變,企業肯定有成長性。


第二是企業跟環境的匹配能力。


第三是產品和技術。企業如果能一直遵循對產品和技術的理解,持續發展是沒問題的。所有優秀企業在產品和技術上的投入都是足夠的,而不能持續發展的企業,原因也在于對產品技術上投入不夠。


第四是領導者確實愿意革自己的命。任正非就是自我批判極強的人,現在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領導者,肯定可以帶領企業持續前進。第五是治理結構。科學的治理結構是能夠幫助企業保持生命周期的,而權威人格的企業家一個人決定企業生死,那企業肯定會死了。


第六是價值鏈。典型講就是房地產行業,最近住建部部長公開講十年之內房地產不會出問題,為什么?房地產關乎一整條價值鏈,要倒整個價值鏈全倒。第七是全球化。第八就是創新。


?持續開放的組織和文化有機會實現自我變革


大企業“向生而生”,我認為在文化和組織變革上有兩大優勢:


一是大企業有規模和基礎做開放上的投入;二是大企業文化中都有一些優秀的基因,只是有時會把它忘了,當環境逼到它痛時,又會喚醒它的基因。你看IBM的文化基因并沒變,還是那三句話:尊重個體、行動卓越、顧客至上,但為什么在郭士納接手前瀕于破產呢?就是把這個基因忘了,IBM能奇跡轉型成功,就在于又喚回了這種文化基因。


當然這取決于企業在組織和文化上愿不愿意革自己的命。但是一個企業能有機會革自己的命,本身就是一種優勢,如果連革自己命的機會都沒有就更糟。企業自我變革最難,所以我才說根子上的障礙是組織和文化,換言之,企業持續發展的障礙并不是外部,而是你自己,企業家說現在不知道敵人是誰,也不知道朋友是誰,其實敵人就是你自己。


這個時代的特點就是這樣,以前外部敵人很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,現在外部全是朋友,敵人變成了自己,你反而不清楚了,因為打自己最難。而且這個敵人還不僅是老板個人,還有整個組織的人,組織里每個人都要革自己的命,你說這有多難。


一個比較樂觀的理由是,企業發展到一定階段,問題基本都出現在文化和組織上,絕對不是什么資金、技術、市場。如果問題出在文化和組織上,實際上就有機會了,如果你的組織和文化是持續開放的,就有機會實現自我變革。


?企業利潤的一個重要功能是為變革儲備空間


現在的外部環境有三大變化:


第一,商業宗旨變了。以前的商業宗旨是企業提供更好的產品和服務,但現在商業宗旨的核心是解決顧客問題,就是怎么給顧客提供解決方案。宗旨的變化又帶來一個問題,就是顧客能力變了,一方面因為互聯網,今天的顧客擁有無限的信息,甚至比企業還多;另一方面,顧客有能力判斷這些信息并作出選擇。


第二,商業邏輯變了,過去是基于產品、企業立場,我們通常說如何理解行業運行規律,而今天的商業邏輯是基于消費者。所以我常常開玩笑講,互聯網時代最大的變化就是“成功是失敗之母”,傳統企業講究成功經驗要能復制,而今天所有互聯網的成功都是對過去成功商業模式的顛覆。


第三,跨界融合,每一個行業都會有新進入者重新定義這個行業。比如打車軟件,你很難說它是傳統的出租車行業。


這種環境下,有幾個概念就需要明確:首先是用戶跟顧客的區別,用戶必須免費,顧客是買單的,但企業必須得跟用戶在一起,因為沒有用戶就不會有顧客。其次是融合,你不能獨立發展,要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦,只有聚焦才能帶來很多新機會。


前兩天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷,京瓷55年來從來沒有虧損過,也從來沒有裁員過,人家問稻盛你為啥能做到這一步,稻盛說京瓷儲備的現金,足夠讓這家企業什么都不做,正常發工資24年。


也就是說企業在變革時一定要有足夠的回旋空間,如果當期經營壓力不給這個回旋空間,變革是很難做的。中國企業在變革特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的,本來身處白熱化競爭就導致利潤空間不足,有錢的時候又把錢亂花掉。這一點中國的大企業和真正的跨國大企業還是有很大區別的,歷史積淀還不夠。


你看日本企業也痛過,比如整個家電、汽車業,但它有利的一點是背后有商社,商社很清楚如何用資本和產業整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點,是日本商社是基于做產業的,不是一個財務投資,這就使企業有機會和空間做調整。


而中國企業如果想變革升級,就必須承受轉型中的虧損或失敗。這一點我還是很欣賞06年的TCL,確實把轉型的痛硬吞下來,然后硬轉。所以一個企業要“向生而生”的話,就要抱著必活的信念,要對自己很多東西進行超越,就必須得承受轉型巨痛。


另外有必要指出,很多中國企業對利潤的認識一定要扭轉過來。利潤很重要的一個功能不是為了行業第一,也不是為了賺很多錢,而是為了企業可持續發展做準備和投入。



施煒:“一招制勝”玩不轉了,企業文化要在開放中鑒別、比較、選擇和融合中國企業今天發生的集體焦慮,需要放在一個更大的背景下去考量。


?四個外部變量影響中國企業“多癥并發”


首先,全球經濟又進入新一輪長波。長波理論認為,在技術創新和制度創新兩者驅動下,經濟會經歷一輪百年左右的增長周期。托夫勒描繪的第三次浪潮、里夫金認定的第三次工業革命,都是在描繪這個大周期。未來有幾點是肯定的,一是新能源,人類一定會解決依賴化石能源問題;二是互聯網升級到大數據、云端時代,現在谷歌、亞馬遜走在前面,微軟、惠普等都不占先機了,華為、聯想等中國企業能不能趕上這趟列車,能不能拿到這張門票,這是一部分在產業中居領先地位的、已經國際化的企業的焦慮所在。


其次,更多焦慮來自國內。按照新興經濟體發展規律,會經歷這樣幾個階段:


第一步是國內消費驅動,比如陳老師所在的農牧業,我們的豬和雞并沒有出口到美國去,光滿足國內市場就已經形成新希望六和這樣的巨型企業。


第二步是基礎設施和重化工驅動,中國主要是國企行為,加GDP導向、地方政府間競爭,于是有了全世界最大的機場、火車站,最快的火車,同時也在鋼鐵、有色、煤炭、水泥等領域形成了巨大的產能。這兩個階段基本上屬于規模發展的階段。


第三步最關鍵,就是產業升級、結構調整、技術驅動,涉及到管理、體制、創新能力、人力資源、知識經濟等各個要素和環節,中國企業需在競爭結構或產業鏈上占據主導地位,這是一次斷裂式的轉型,十分困難,中國企業最大的憂慮也正在此。


再次就是互聯網的沖擊。中國互聯網發展比美國差不多滯后10年,美國2000年已經有大數據分析、云計算的概念,而中國今天這些東西一下子沖進來了,簡直是一場革命。你說全世界電商哪有像中國這么火,成為一個節日的?傳統企業家因此極度焦慮,擁抱互聯網未必贏,不擁抱就毫無未來。


第四是企業生命周期問題。中國目前著名的品牌創始時間,上個世紀80年代初期是一波,90年前后是一波,企業“人到中年”成熟業務的轉型問題,商業模式變化問題,接班人、管理層置換等組織內部問題開始爆發。


中國企業之所以難熬,是因為上述外部變量在同一個時點上發生共振,多時空壓縮在一起。就像人的身體,本來有點咳嗽,如果沒其他意外很快就自愈了,可偏偏心臟又出了問題,成了多癥并發的狀態。


?中國企業家需要摒棄“獨門暗器”探尋規律


首當其沖的是對新消費力量和消費結構反應緩慢。很多企業家有切膚之痛,幾年前早該做的事一直沒做,都忙著撿錢了。年輕一代消費主體需要時尚和新潮,需要情感消費,或者更平等的對話,但一些50后、60后企業家是不夠敏銳的。從代際理論講,50后企業家基本是權威人格,他們熱衷運用權力,喜歡造神和家長式管理。很多50后的發達本身就是一個奇跡,這種奇跡會反過來強化這種權威人格。60后企業家是最幸運的一代,他們發展過程中濃縮了很多階段、很多機會,容易讓他們沉醉在成功的幻影之中,他們與新一代消費者的對話能力,包括產品的對話、品牌的對話、商業模式的對話已經跟不上了。


第二個問題是繼續革命的動力在哪里?使命在何處?按照馬克斯·韋伯的理論,西方人有一種為上帝而勞作的清教徒精神,中國許多企業家一開始的動力是發財致富、出人頭地,當欲望已經得到實現后,接下來干什么?我們好多企業家信佛了,信佛更多是個人修煉,個人頓悟了、愉悅了、放下了,可是企業怎么辦?很多企業家是從個體角度,而不是組織角度皈依宗教的。


第三大問題,領導力。中國企業家在“灰度”環境里成長,有一套“獨門暗器”就可能成功,可能是掃堂腿,可能是點穴,整個產業鏈不用太多考慮,或者搞定渠道,或者純粹依靠一個概念,都有可能成功。另外,投機、尋租的理念和做法對領導力的損害也很大。但今天面對一些規律性、科學性東西時,“獨門暗器”恐怕玩不轉了,但導入制度、流程、科學方法又非常困難。好多企業的流程為什么搞得無比繁瑣呢?因為變成了權力再分配,流程建設不應是樹紅燈,而應讓運行軌道鋪得更平滑、走得更遠。再比如績效考核,變成了拍腦袋、壓任務,我在一篇文章里說過,這是“理性的形式掩蓋著非理性內容”。


?企業變革、轉型需要靠文化開放走出混沌


有一個普遍問題阻礙了中國企業的變革和戰略轉型,就是中國企業從娘肚子一出來,就身處一個競爭非常激烈、復雜,又低層次的紅海中,經營壓力對企業變革的牽制非常大,用一句術語說,中國企業缺少足夠的戰略回旋余地。陳老師感受肯定比我們痛切,中國企業既要賺錢,又要轉型。而外資企業在戰略回旋余地上就大很多,日本一些企業虧了好幾十億美金還有錢支持變革。


同時,中國企業在企業文化的選擇上也處于混沌期。有的以佛治企,所謂佛商;有的以儒治企,當然叫儒商,有的企業內部貼滿了“仁義禮智信”;有的以兵家治國,講究變化、謀略、運籌帷幄。管理文化上,有的老板學美國,有的老板學日本……總之企業文化很多元。而今天互聯網加全球化時代,中國企業和外國企業既然在同一平臺上競爭,就要遵循平臺的基本規則,首先要“求同”,其次才是“存異”。同時,企業文化需開放,只有在開放中才能鑒別、比較、選擇和融合。


我對中國企業的未來抱持樂觀的態度。樂觀的第一個理由是已經出現了破解的曙光。以馬化騰、雷軍為代表的新一代企業家,他們比較溫潤,話也不那么重,不偏執不囂張,該狠的時候狠也是出于企業理性。第二個理由也與互聯網有關,就是包括60后、70后一批企業家迅速轉向顧客導向。比如萬科的郁亮,是典型的60后,放下身段帶著幾十人管理團隊走進小米聆聽演講,放到幾年前,是毫無可能的事。這些信息對華為也有很大的觸動,華為也聲明自己是有互聯網思維的,也在進行戰略和管理上的調整。


這些大企業都在談轉型、談變革。只要大家都致力于轉型,那中國經濟就一定會轉型。互聯網時代,有一個好處是知識傳播和分享更廣、更快。企業之間的模仿、學習會更加充分和有效。中國企業家的學習能力是沒有問題的。目前情況下,決心、信心最重要,只要價值觀不迷亂,在實用理性、工具理性層面,我們很快就會追趕上去。

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