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陳春花、彭劍鋒、施煒三人對話:未來已來,站在未來看當下

發布時間:2017-09-05  瀏覽量:2968

一、不確定時代的主要特征


主持人:大家好。大家都知道,前幾年,管理學界和企業界討論最多的話題是互聯網到底為企業界帶來了什么樣的變化。當前,大家已經越來越達成了共識,即用“不確定”來描述這個時代變化最為合適。盡管有很多人對此深表贊同,但是仍然有更多的人都對“不確定”這一概念似懂非懂。今天就請三位老師跟我們聊一聊,不確定時代對企業來說,到底意味著什么?


? 陳春花:不確定性的三個內涵


大家好,很高興能夠再一次跟彭老師、施老師共聚一堂,做我們之間的三人行對話。我們三人都有著共同的特點,都會較為直接地面對企業的基本問題,所以也不約而同地關注了這個時代的主要特征,我稱之為不確定性。


在這個時代,不確定是針對變化而言的。因為現在不確定有了更深層次的內涵,我認為它大概包括三個方面:


第一,它比變化更加多維,也就是說,現在影響事物的維度變得更多了。我們無法簡單描述價值鏈或競爭對手,也無法簡單地套用波特的五力模型,因為維度完全變了。所以,大家常常會聽到“升維”、“降維”這樣的詞匯,甚至“升維”、“降維”也不夠用了;


第二,不確定性更具復雜性。在今天這個時代,萬事萬物變得異常復雜,經驗以及任何原有的尺度都無法對它進行判斷;


第三,不確定性的更加不可預測。我們難以確定它是如何出現或者是怎樣實現的。


面對不確定性更加多維、更加復雜和更加不可預測這樣三個特征,管理也需要從三個方面入手去進行調整:


第一,要把不確定性看成是一種經營的機會,因為它的特征為世界帶來了更多的可能性,從而也為我們的經營帶來了更多的機會。從這一點上看,對經營而言,這反而是一個最好的時代;


第二,要擁有更加開放的視角,進行更多的鏈接和融合。因為,要面對它的多維和復雜,就需要用更多的融合,更開放的協同進行解決;


第三,因為不可預測,所以必須創造未來。這其實是我強調得最多的一句話,因為你的創造其實更具價值,而你所創造的未來,也恰恰是你所屬于的未來。


我想,這就是在這個不確定時代,我們在管理當中或者企業的經營當中所需要面對的基本的改變。


施煒:環境是一個隨機的過程


剛才,陳老師為不確定性作出了一些定義,而我對不確定性的定義是,環境變化是一個隨機的過程,所以有些事件會隨機或者突然地出現,也可以表現為突變。


針對不確定,怎樣分析它?我們可以有一個分析框架。我想,可以從兩個角度進行分析:


首先第一個角度就是,一些過去我們缺乏認知的,但現在可能已經出現,或者是在未來將會出現的變量,它超越了我們現有的經驗。


第二種情況是,有一些隨機的變量,它既往就已經常常發生,并被我們習以為常了。但是如今,這些變量開始出現形態、方向或者數值上的變化,它也成為一種不確定。比如,大家都知道,最近中國的化工企業,包括一些醫藥的原料企業面臨著環保的風暴。而環保這一變量一直是存在著的,只是為國內很多企業,尤其是一些中小民營企業所忽視。或者他們的經驗認為,地方政府為了發展經濟,可能會對環保問題有所放松。但是令人始料未及的是,這一次的環保風暴是真的。所以,對許多企業來說,目前發生的突變,超出了企業能夠應對的范圍,從而導致了一個不確定的問題。


而面對不確定性,企業怎么辦?剛才陳老師說到,要將不確定性視為常態。企業應該如何應對呢?根據我的理解,就是處理好短期行為和長期行為的關系。短期行為通常是確定的,而中長期行為則具有不確定性。那么,對于企業來說,如果一直處于短期行為的確定性當中,就有可能會在長期行為上遭遇不確定性的打擊。這實際上是一個戰略悖論,也是企業很難處理的問題。


所以,我想,可能企業在未來的戰略上,要有機動性,一方面要堅定地圍繞著一個方向進行聚焦和壓強;另一方面,還要保持一定的開放性,比如在商業模式、業務結構等方面。那么在面對未來新的不確定性的時候,它可以快速迎合這種新的變化,迅速地去適應。這些都是用動態的戰略,或者是多角化的戰略來應對未來不確定性的方法。


? 彭劍鋒:不確定與確定并行


剛才,施老師對我們這個時代的不確定性進行了非常精辟的論證,我也非常認同。我想強調的是,我們所處的這個時代,既是一個不確定的時代,同時又是一個越來越確定的時代,更準確地說,它應該是一個不確定與確定并行的時代。就像剛才陳老師所講到的,不確定,首先是企業的生存環境日益復雜多樣、多元各種要素交織、糾纏在一起,使我們越來越看不清楚,把握不準;第二,因為世界變化的速度太快,企業難以把握時代前進的脈搏,趕不上時代變化的節奏,所以也就越來越難以適應;第三,所謂的不確定性,就是過去成功的模式與經驗開始失效,企業的成長開始無跡可循,讓人對未來摸不透、吃不準,難免惶惶然。


但是,盡管世界已經變得越來越不確定,但在一些方面,它又無比確定。


第一,信息越來越對稱,開始變得一目了然,使企業的運營難以黑箱操作,而企業如果處于黑箱狀態,不確定因素的影響肯定會增大,反之,確定性就會越來越大;


第二,智能化的持續進步,以及它對生產、生活的影響。智能化打亂了世界發展的腳步,使人類文化趨向于大同。


第三,是互聯網、云計算、大數據使整個世界變得越來越有跡可循,尤其是對消費者需求與市場需求的把握會變得更加精準,更加可控、可激活。所以,從這一角度來看,有些企業家提出,未來的世界經濟可能會進入到一個更加計劃經濟的階段是有道理的。基于這樣幾個原因,我對確定性的理解是,世界在不確定之中,又變得確定了起來。


那么,在這樣一種既要應對不確定性,又要應對確定性的時代,我們應該怎樣做呢?我認為,要秉持一種正確的新思維。這個新思維包括灰度思維,還有就是量子思維。所謂量子思維,它是一個態疊的狀態,而確定性和不確定性也是態疊在一起的。


二、如何應對不確定?


主持人:三位老師向我們描述了不確定時代的一些特征,提到了變化、復雜、不可預測等等特征。同時它充滿了變量,世界處于不可預知的流動性當中。另外彭老師也特別強調,處于一種不確定的環境之下,仍然有確定的部分,比如大數據、智能化,我們既看得清楚,又可以控制。這是老師們對這個時代的基本描述,也是對企業所處環境的一個大致的判斷。而對企業來說,除了要關注環境,更多的是要理解,這些特征對企業而言意味著什么?這可能是我們最為關注的問題。


? 陳春花:知道與誰合作的企業更令人放心


正如兩位老師所說,在不確定的時代,我們對企業的要求的確是有非常多的改變,而在我看來,其中最主要的幾個改變,除了我談到的一些挑戰之外,首先要進行認知上的大的調整。比如,我們之前在認知上可能會比較關注競爭對手,但是今天可能需要特別關注你的合作者。我在很多場合都曾經說過,在一個不確定的時代當中,你如果知道你的競爭對手是誰,我想我會為你擔憂,因為事實上你并不是真的知道。但是,如果你非常清楚你將與誰合作,你有很明確的合作伙伴來共建這個價值網絡,那么相對而言,這樣的企業更令人放心。所以,從競爭認知到合作認知,這其實是一個認知上的巨大改變,也是我們必須要面對的改變。


第二,從聚焦到雙業務模式。以前,我們比較強調聚焦,強調企業要把一個業務做好,但實際上,今天的企業要更加注重新業務的規劃,即在把現有業務做扎實的同時,必須要拓展一個可靠的新業務,我將其稱之為雙業務模式。因為唯其如此,才可以保障你對這個不確定性的成功應對。這與剛剛施老師所談到的,企業要有長、短期的解決方案有些類似。


第三,企業需要特別關注自身的學習力。當經驗不再可靠的時候,唯有學習才能夠讓我們保持一種持續的融合、認知與調整,然后才能找到與不確定性共舞的方法。


第四,打開邊界。這其實是更加重要的一個改變,即企業需要打開邊界,保持開放。你要做出更多的跨界、融合,并在跨界、融合的過程之中,獲取更多的能力。


第五,領導者要超越自我。這一條是對領導人的要求,因為今天企業的領導人比以前的領導者要難很多,他不僅要推動組織變成一個學習型組織,并且自身也要成為一個更加會學習的人。用一種異于常人的學習力,不斷獲得超越自身的經驗,進而能夠從容應對這個時代。而這些要求對于任何一個領導人來講都是非常艱難的過程。所以說,學習與融合,已經不僅僅是對企業家的一個最基本要求,它可能更會是一個持續的要求。


? 施煒:先把確定性的事情做好


剛才,陳老師所談到的新的認知方式,我可以理解為是一種戰略思維的框架。在面對不確定性的時候,我們究竟應該形成怎樣的一種戰略思考的體系呢?它并不空洞或抽象,戰略思考已經反映在企業的戰略選擇之中,體現在一些具體的現實問題的解決當中。導致問題出現的原因是,通常企業戰略選擇需要有一個比較長的時間跨度,不確定性的因素也會變得多了起來。


那么我想,可能在未來的戰略認知上應該有這樣幾個理念:


第一,企業需要深度融入客戶。當我們理解客戶,能夠對客戶的需求做出最直接、最貼切的感知之時,我們就能夠適應未來的變化。春江水暖鴨先知,變化往往是從客戶開始的。但是德魯克也曾經說過,變化往往是從非客戶開始的。所以,我們對客戶需要有一個廣義的定義。我們需要充分感知這些廣義的對象的變化,并融入到對方的價值鏈當中去。比如,我們可以和客戶一起開發產品,也可以和客戶共同制造,甚至是幫助銷售客戶的產品等等。經過了這樣的深度融合之后,我們在應對不確定的時候,就會明確方向,而且可以把長期的變量和短期變量結合起來。


第二,在面對不確定性的時候,我前面提到了商業模式的開放性。如何理解這個開放性?我認為,可以把商業模式進行平臺化的構建。比如,我設置一種機制,可以實現與合作伙伴的跨界融合。如果我們的上下游企業都能在這個平臺上一起“唱戲”,這樣,至少可以滿足我們目前經營的需要,而且能夠發現未來的機會,比如一個傳統的家居企業,不知道未來的渠道會發生怎樣變化的時候,不妨與我的經銷商一起來學習、來探索。大家一起來“唱戲”,其中就會有一些經銷商,它的一些做法出現了代表未來趨勢的端倪。這個時候,企業如果是開放的,就比較容易抓住契機。反之,如果封閉起來,你只會“獨舞”,不擅長合作,就很難發現“未來已來”。所以,對于上游的供應商和下游的渠道商,企業需要搭建開放的模式。


第三,我們在考慮戰略變量的時候,并不需要考慮特別長的時間。在這個時代,戰略考量可能最多只要五到十年的周期,所以我們只需要把它放在一個合適的時間長度以內,在這個時間段內獲取優勢,并且從優勢走向優勢,從一個臺階的成功走向更高臺階的成功,往往就能取得最后的勝利。就像彭老師所說的,有些時候,不要過于受未來不確定性的困擾,而是首先把確定性的事情做好。


彭劍鋒:以變應變,以不變應萬變


剛才,兩位老師都談到了應對不確定時代的戰略思維。從哲學的層面來講,我認為,面對一種不確定的時代,還是要以變應變,以不變應萬變。一定要明確,哪些東西是不變的。在我看來,不變的還應該是我們的初心,還應該是企業的使命追求。而變化的是我們的思維方式,是戰略思維,是組織、人才和機制。


應對不確定性,施老師認為首要的是把眼前做好。我認為,尤其針對一些傳統實業而言,首先是把產品做好。不管市場如何不確定,我們企業所能確定的,最終還是回歸到“三好”,即好人、好產品(服務)、好管理。這些才是商業的本質,不管外部環境發生什么變化,它們是永遠不變的。 


那么,在這種情況下,企業所需要改變的,首先是企業家的思維。尤其是戰略思維的調整,對戰略資源配置的把握。過去的戰略思維更多聚焦于戰略,是利用非對稱性資源配置原則,是看準了一個領域,然后把所有的資源壓強配置上去,這是傻干、傻付出、傻投入。但是現在,面對多種選擇的機會,面對各種不確定性,當企業看不準的時候,就應該采取對稱性戰略配置原則。比如,我找到了三條道路,于是把資源先平均配置上去。而隨著需求變化的越來越確定,隨著項目進程的推進,隨著產品與技術的不斷迭代,這時候,我能夠看準了,就可以從對稱性資源配置原則又轉回到非對稱性資源配置原則,我又重新開始聚焦,繼續在這條明確的道路上傻干、傻付出、傻投入。所以,在不同的時期,聚焦與非聚焦,對稱性與非對稱性的資源配置原則也是交替進行的。這就是我們常說的企業家要有度的把握,要有對未來變化的駕馭能力。


第二,戰略支撐的關鍵不在于你擁有多少資源和能力,而在于企業能夠關聯、鏈接、交互、積聚多少能力。過去,我們一談戰略支撐,就離不開打造自己的核心能力,但實際上,到了不確定的時代,戰略支撐的能力的關鍵已經轉向了,基于你的資源與能力,你能關聯、鏈接、交互、積聚多少能力,能夠吸收多大的宇宙能量與市場能量,進入什么樣的增長的能級軌道,形成或進入多大的能量場,這就是所謂的生態化戰略與被生態化戰略。對于企業來講,就是要重新定位,未來到底是要做生態,還是要被生態。其實,企業的定位既可以是生態化企業、平臺化企業,也可以是被生態化、被平臺化的,這是企業基于自身情況的選擇。這也是我們現在所提出來的,從S2B、S2C,里面既有做生態、做平臺的S,還有無數的B,并最終服務于C,就是說商業模式必須要發生變化,包括對市場定位,對企業的定位都要發生變化。


三、未來已來,站在未來向回看


主持人:陳老師有一句名言,叫“未來已來”。那么,現在我們要討論的是,在未來已來的這個時代,當不確定已經成為確定的時代特征的時候,我們非常希望向三位老師了解的是,有哪些已經發生的未來?哪些是正在發生的新觀念、新模式、新變化和新趨勢?


? 陳春花:時間軸變短了,一切都正在發生


我為什么要關注“未來已來”?主要是它有一個特殊的要求,就是我們現在所發生的一切都是朝向未來的,這是無法用經驗去面對的。未來已來這樣一個特征帶給大家最大的挑戰就是,現在到未來的時間差縮短了。一個最簡單的感受就是,大家覺得現在的每一年都過得特別地快。這種感受大概意味著,在今天,每一個行業周期的完成時間都會變得非常之短。


比如,過去的一個產品,在一個市場上大概可以存活七年到八年,但現在呢?整個行業的全周期完成時間僅有五年。你會發現,一波一波的企業,生生死死,都是轉瞬之間的事。過去,一個產品引領世界的時間可以非常悠久,但是,曾經強大的摩托羅拉手機消亡了。而雄踞世界第一位置14年的諾基亞也步了摩托羅拉的后塵。從2013年開始,至少從手機產品上看,一個世界級品牌公司,它閃耀的時間軸已經變得很短,大概也就兩三年。與此同時,層出不窮的新品牌閃亮登場,這其實就是未來已來。當所有行業的發展周期都變短的時候,對企業的挑戰是非常巨大的。你原來的行業經驗,在此刻會變得蒼白無力。


所以,我特別強調的是,因為時間周期變短,時間軸的變化為大家提出了非常高的要求,我們可以通過兩個例子來理解它。比如,我們看到非常多的新興創業企業,在行業當中,它們完全沒有經驗,但是卻完全可以非常好地滿足某類顧客的新的需求。這時,這個行業可能就被它調整了。這在以前是不太可能想象的事情,但今天已經變得很平常。


再看第二個例子。我們可能都會認為,自己能夠很好地守住一個市場,但是今天你會發現,守住一個市場已經變得非常困難。原因是什么?就是因為,在互聯網技術的幫助下,顧客的需求已經變得非常多樣化,這時,每一個不同的企業都可以從不同的角度來滿足每一個個體。當這一天來到的時候,我們會發現,整個行業的邏輯也已經被調整了。


所以,當我們用未來已來這個概念,或者用我之前所強調的,不要去預測未來,原因就在這里,因為一切都正在發生。然后在發生的過程當中,最重要的是你要具有應對它的能力,然后去解決你所面對的這些挑戰。這種解決和應對挑戰的堅持,在于企業自身能不能夠用未來的創造性的思維,或者用未來所創造的產品來選擇你對這個市場的配合度。從這個概念上來講,我其實是比較堅持,所有的企業都不能夠用經驗,也不能夠用過去的優勢,而是必須從未來往回看。所以我一直強調兩件事:一是未來是屬于你創造的,而不是你預測的;二是一定要從外向內看,從未來往回看。


施煒:未來已來時,要關注行業新特征


接著陳老師的話題,看看有哪些未來已來的現象。當然,各個行業的情況會有很大的差異,但總體來講,除了極少數的一些互聯網企業、人工智能企業走在了世界前列,中國的大部分行業都屬于傳統行業。目前,絕大部分行業都呈現出了如下三個特點:


第一,市場細分度的進一步提高。最終的C端,也就是消費端的細分度提高了,那么向上,所有的產業環節,市場細分度都會提高。比如,衣服的細分度提高了,面料的細分度肯定也會提高,這一點肯定符合邏輯,也無需多言。


第二個特征,從時間的維度看,很多產業已經發展到了中盤。所謂的中盤,就是整合期。按照產業生命周期理論,一個行業的發展,會經歷導入、快速成長、成熟、固化的過程。而現在的很多行業已經到了整合期,在整合時期會出現馬太效應,這是大家必須要注意的。現在誰做空調要打掉格力,就非常困難了。我了解的中國國產品牌的電梯企業,目前在整個國內排第六、第七名的,將來肯定會有電梯企業進入到前三名去,這個產業的整合就會加劇,這個時候就看誰有能力去整合別人了。我覺得這是很重要的一個環境的變化。也就是說,強者越強,你不去整合別人,就會被別人所整合,這是擺在我們很多企業面前的、客觀的問題。


但問題是,你再往上去整合別人會很難,因為你應該已經有了一定的份額,下一步如何才能夠真正突破發展的瓶頸,成為一個行業的組織者或整合者,這是一個戰略任務。


第三個特征,是對于核心資源的爭奪比以往加劇了。未來因為企業發展的競爭強度會更大,市場更復雜,棋行到中盤的狀態,輸贏馬上就要真正的水落石出了,這個時候對核心資源的爭奪會更大。核心資源,當然包括那些頂級的人才,全球都是很少的,只是想利用也利用不到,所以內部培養很重要。雖然彭老師講到,我們要用開放的思維去整合外部資源,但其實外部的資源也是很有限的。比如,在全世界范圍內,真正懂石墨烯技術的,或者是懂人工智能的專家是很少的,所以,怎樣才能夠迅速整合到資源?


所以,隨著人工智能的發展,未來企業的人才問題,一方面可能顯現為對核心人才的需求,一方面也會顯現出平均人才水準的提高。當然,核心人才未必一定是科學家或高精尖的人才,他們可能分布在任何層面里。這里強調一下,“中國制造”的產業工人也屬于核心人才。


? 彭劍鋒:一切圍繞“人”的需求,開放、跨界、融合


什么是未來已來?我覺得首先是一切圍繞人的需求。人的需求一方面是顧客的需求,另一方面是對人才的需求。整個企業就是以人的需求為核心來開展所有的經營活動的。而當前,消費者需求在倒逼生產組織模式,倒逼企業的經營方向。所以,我們所講的未來已來,是以消費者需求為核心的時代的真正來臨,是企業的經營活動首先應該以洞悉消費者需求,圍繞消費者需求去創新產品與服務的時代。不論是過去所講的市場導向也好,顧客導向也罷,最終還是要以消費者需求為導向。而這個時代恰恰能夠為消費者和生產者一體化運作提供可能。


第二,未來已來,是指顧客價值時代的到來。作為一個企業,你如何去鏈接顧客的價值,如何去創新顧客的價值,去重構顧客的價值?這已成為企業商業模式創新的核心。未來,作為一個企業,你不是比拼擁有多少資源和能力,而是比拼能夠鏈接與交付多少資源和能力,能夠集聚更多的能量,形成企業成長的新勢能與發展平臺。從這一點上看,未來已來,就是一切圍繞客戶價值,鏈接客戶價值。


第三,未來已來,就是開放、跨界、融合。現在真正到了一個產業資本與金融資本融合創新的時代,是一個實體經濟與虛擬經濟上下圓潤融合,產業與產業之間、企業與企業之間、各相關利益者之間跨界融合,形成一個全新產業生態的、多維的企業生存發展空間。所以,很多企業突破成長邊界,實現超常發展的根本就是開放、跨界、融合、流動。


第四,未來已來,意味著整個組織要變得更加敏捷,更加貼近顧客。現在的組織,往往離消費者太遠,不利于人的創造力的釋放。而所謂的未來已來,是真正尊重人性,尊重人的價值創造的時代,整個組織要圍繞著激發組織活力,釋放人的價值創造潛能來實現組織績效與人的價值的新的成長。所以,我們所說的未來已來,是這樣一個時代的真正來臨。


綜合上述觀點,所謂的未來已來,主要在于這樣四點:


第一,一切圍繞消費者需求;

第二,圍繞顧客價值的創新,鏈接顧客價值;

第三,開放跨界融合,形成新的勢能;

第四,使組織變得更加敏捷,更加貼近消費者;使組織內部更強,強調活力的釋放。同時,要強調對人性的尊重,對人的價值創造的尊重。


四、管理不確定性,我們能馬上改變的是什么


主持人:剛才三位老師談了這個時代的特征以及對企業的挑戰,也提出了很好的建議。那么我們現在進入今天討論的下半場。在今天的環境下,企業到底應該怎么去做管理,怎么去組織企業?我研究了三位老師近期發表的文章,發現老師們在這個問題上的認識高度一致,都認為在這個時代,企業應對不確定性,一個是靠創新,另一個是激活個體。請問三位老師除了這兩個核心命題,還有沒有更重要的命題,是企業應對不確定性必須要關注的?如果是這兩個命題,對企業意味著什么?


? 彭劍鋒:堅持創新和提升人才效能


我們三人有一個共同的觀點,就是這個時代最終還是要創新。我認為創新最終還是回歸到戰略創新、組織創新、人才機制創新上,最終還是回歸到人的活力的激發。


具體在操作層面上來講,首要關注的是企業家自身的自我超越與新領導力的打造。一個企業要適應這個時代的話,現在最大的障礙還是企業家。企業家是一個企業成長的天花板。如果企業家不能自我超越,那企業家的創新精神就會受到抑制。馬斯洛人類需求五層次理論提出人的最高層次的需求是自我實現的需求,但他臨終以前寫的文章認為,人的最高需求不是自我實現,而是自我超越。這其實就是不斷變革,不斷自我批判。所以,華為走到今天,任正非已經70多歲了,我對華為仍然充滿信心,就是因為任正非是一個自我批判、自我超越的人。這是企業家創新精神的源泉,企業家精神不死就是在于他的自我超越的需求。怎樣把自我超越的精神轉化為整個領導團隊的共同認知,轉化為整個團隊領導力的提升?現在已經到了新一輪的領導力提升的一個階段,所以我們提出要重塑整個領導團隊的使命感,重構責任體系,重新打造團隊的新領導力。這是首先要去做的事。


第二,從管理上來看,新的一個時代到來了,企業還是要主動去擁抱互聯網。現在很多傳統企業,實質上對互聯網還是抵觸的。我認為企業要從被動適應轉為主動擁抱,真正用互聯網的思維和工具,去改造傳統企業,去提升傳統企業的效能、效率。溫氏是一個養豬的傳統行業,OPPOivo也是傳統企業,為什么它們有那么大的盈利能力?其實這兩個企業做得最好的就是基于信息化的管理。溫氏把56000個家庭農場連接到一起,可視化、集約化管理,同時分布式作業,OPPOivo能夠通過信息化,通過互聯網平臺把25萬家門店,連接到一起,實現集約化管理、分布式作業。它們就是傳統企業用互聯網思維去改造、提升管理效能的典型。傳統企業必須要走這條路,而且這個趨勢是不可回避的。


第三,管理上要強化組織變革。如何使得組織變得更敏捷,使得組織真正圍繞客戶需求去運行,真正為了客戶價值去管理,整個企業變得更加開放,內在要素更加流動、動態起來?毫無疑問,管理上要基于信息化、基于互聯網,去打造平臺體系,提高企業的整個管理效率。


人才資源方面,我很贊同施老師所講的觀點,就是要在人才上有壓強,有投入的強度。我們過去說人才優先發展,這不僅僅是個優先發展問題,而是壓強的問題。實現創新驅動,你就必須提高人才強度,提升能力,提升人力資源的效能。待遇提高了,能更好地激活人才的創造力。回到整個企業的經營管理的兩個原點,一個就是鏈接到更多的客戶資源,另一個就是以人才資源的壓強,來激活人才,提升效能,在這兩個方面做文章。 


施煒: “大道至簡”與“細處更細”


不確定性是常態,互聯網是我們生存的一個主要的場景,從理論上來講創新、講激活都已經很多了,但實際上怎樣才能夠形成一套有效的管理模式?這才是我們真正要思考的問題。


借這個機會,我講一講自己的思考,雖然思維還沒有完全的突破和成型,但有些點已經看到了。這也是一個文化問題,談企業管理必然要談及中國文化,關于中國人的國民性這樣的書很多,我今天不在這里展開講太多文化的東西。僅就管理而言,我們所有的管理要基于中國人的特點。


比如說,中國人比較公認的,叫“寧為雞頭,不為鳳尾”,這個沒有什么爭議;講人際之間的自然關系,講和所有人合作,有一句話叫做“路遙知馬力,日久見人心”。這些既然是大家公認的,那就不能去違背這些特點,企業的管理模式設計都基于中國人的人性特征。


比如說,很多中國人覺得流程化管理很困難,那我就不搞復雜流程,或把流程做得非常簡單。很多企業,一件事情甚至有15人以上要簽字。我就在思考,能不能用模塊化的方式把工作和責任封閉起來?比如研產銷,研發環節封閉起來,建立一個責任組織,有清晰的責任邊界;生產封閉起來,變成平臺,內部是準市場化的;營銷環節也是如此。這樣,內部的模塊連接很簡單,大流程變簡單了。模塊內部采用人的自然關系,比如說這個“頭兒”,你可以用你的小兄弟啊,你自己“組閣”,只要把事情搞定就行了。企業管理過程里我只要求你這個模塊的功能、品質、數量的高效輸出,至于模塊內部的處事方式和流程,我可以不關注。我認為這種模塊式的管理,可能是未來的一種管理模式。


這是我思考的一個點,今天就不展開了。我最近也有一個想法,就是說企業管理究竟是簡單還是復雜?我的結論是在大的管理體系和框架的設計上,要大道至簡,在微觀的模塊上,你要做得很細,細節決定成敗。我覺得管理在細處要做得更細,在大的框架上,要輪廓更分明、連接更短、反應更快。在未來的互聯網時代,可能需要導入一些這樣的管理思想。


陳春花:面對未來做好四個改變


就這個話題來說,兩位老師的意見已經比較全面了,我從操作層面上,與大家談一下創新和激活個體對企業究竟意味著什么。第一,意味著企業的文化要變,就是說以前很多的時候我們不能夠讓企業具有創新。剛才彭老師說領導人要超越,施煒老師說流程一定要短。其實,這都意味著我們其實在文化上要有一個非常大的調整。這個調整就是你能不能夠包容失敗。如果你的文化不能夠包容失敗,其實沒有辦法去談創新。但是中國人其實很怕錯,有時候好像你錯了,就把你終身給定了。然后特別是怕以后能不能夠保持一致。所以在文化上的調整其實是挑戰最大。


第二,意味著企業組織管理的功能、方法都要調整。我同意剛才施老師關于流程的認識,你說向華為學習,你流程就變得很長,其實這是你沒有學到東西。在管理當中,如果要使得個體能夠被激活,創新能夠被呈現出來,其實對管理本身的功能調整要求是非常大的。我最近寫了一本書叫《激活組織》,延續這個話題,其實就是要求企業管理要“從管控變成賦能”,也就是說,對于員工,你應該是一個能夠授權他的組織,而不是去控制他的組織。如果員工得不到授權,其實他是沒有辦法去做創新的,當然也就無法去做激活。所以在整個組織管理的功能上,需要去做一個調整。


第三,意味著企業跟員工之間的關系變了。今天好像更多的時候要講合伙人,這個時候你就沒有辦法講誰是雇員,部分年輕人更不希望。


第四,意味著企業要跟外部去合作。其實是我們講的組織邊界的調整,我認為這對組織整體的挑戰更大。我看到群里很多的朋友也在問,傳統企業怎么互聯網化?全面擁抱互聯網應該怎么做?我們有沒有可能擁有互聯網的屬性?我覺得這些問題問得非常好。以我過去在企業的經驗,覺得互聯網化有一件事情非常重要,就是跟互聯網企業合作和嫁接,這就需要企業把組織邊界打開。如果你能夠跟互聯網企業去做嫁接,你內部的激活和創新也就會被呈現出來。


五、如何改變?重新定義企業的邊界


主持人:三位老師講得太好了,我都忘了我自己是個主持人。剛才所講的有很多亮點,比如彭老師說的創新抓兩頭,要么用需求來整合技術,要么用技術來刺激需求。在兩大核心命題之外,施老師提出了模塊式組織和管理。陳老師談了很多,我印象最深的就是合作,合作就能贏,不合作就要輸,她也提出來現在傳統企業所面臨的壓力的解決方式,傳統企業面臨的最大的問題是沒有互聯網基因,傳統企業不會玩,陳老師給了一個很好的建議,就是你要跟別人合作,聯合到一起,基因才能過來。這些都是很好的思路和亮點。我們進一步要討論的,是在這個核心命題下,我們企業在組織和管理方面應該做出怎么樣的改變。第一個問題,現在這個時代最大的特征就是跨界,就是重新定義企業的邊界,作為我們就想問了,像騰訊現在是個做什么的,我們已經說不清了,有社交媒體、金融、游戲、電商;小米就更復雜了,連毛巾都做,邊界已經很大了。我們關心的是,到底在這個時代,企業還需不需要有邊界?怎么來思考邊界的問題?我們一起聽三位老師講解。


? 施煒:企業跨界的“圓、橫、豎”


所謂企業的跨界,還是要從戰略和組織兩個層面來理解。首先要從戰略層面來理解,從戰略框架也就是商業模式這個角度來理解跨界和開放,不能一下子就到了組織開放。為什么組織要開放呢?是因為你的戰略和商業模式要開放。剛才也談到,小米做毛巾,我覺得現在的跨界有一個邏輯就是以客戶資源為中心的跨界,因為這里牽涉到傳統企業的演化問題,我可能做一個產業或一種產品,積累了一批客戶資源,你這個客戶資源為中心,我就當然可以跨界了。比如說,我舉個例子,大家都知道瑞士有一種手表叫SWATCH(斯沃琪),這種手表是面向少男少女小孩的,積累了全世界幾千萬甚至上億的少男少女,那我為什么不能為這些人提供娛樂服務、服裝服務等等。我覺得這是一個跨界的邏輯,而且是個可操作的邏輯。


跨界就是三句話:


第一,圓有多大,圓周這條線越來越大就跨界了,圓有多大,基于客戶中心的多元化,所以我不反對小米多元化,做手機之后,充電寶、加濕器等,只要質量好就行了,都可以做,這個是沒有問題的。


第二,橫有多寬,橫向相關的延伸的范圍有多少寬。以歌爾聲學為例,原來做麥克風做耳機的,已經建了一個平臺,一個基礎,叫做精密制造。精密制造企業能做小東西,那我既然能做這個東西,那為什么不能做天線、助聽器?大家都知道,米其林做輪胎的,它還有米其林餐廳呢,腦洞很大,這種跨界已經是不符合一般的邏輯了。


第三,豎有多長,就是跨界的縱向產業鏈。前幾天我去溫氏講課,溫氏在轉型,養豬轉做食品了,做食品之后,發現食品渠道有問題,比較混亂,有的城市是寡頭壟斷,那我就去做副食品店,往下游延伸,連鎖通路都做了。假如往上游延伸,可以種玉米了。


所以有的時候跨界是在縱向上跨,有的是在橫向上跨,其實以顧客為中心的跨界你也可以理解為是橫向的跨界。一直跨下去,這里理論上是沒有邊界的,邊界就在于自身的能力和領導力,現在有了共創共享之后,這個問題就好辦一些了,可以吸引企業家團隊來通過共享模式進行共同創業。所以我覺得未來企業發展的路徑,從戰略層面來看,跨界可以說是沒有限度的,但能力是有限度的。從辯證角度看,有人做跨界,就會有人不跨界。


? 彭劍鋒:對絕大多數企業關鍵是要守住疆界


剛才施老師已經談到了企業的跨界都是圍繞顧客資源的,我覺得,現在組織本身是一個開放式系統,只有與外部進行能量的交流交換,組織才能獲得新的能量,保持它持續發展的驅動力。用量子思維來思考這個問題,跨界就是必然的。原子思維時代,就是強調秩序和非常明確的邊界,原子和原子之間是非常清楚的,但量子不一樣,量子是動態的,碰見感覺好的,一融合一合作,它又產生新的能量場,聚合新的能量,所以它強調動態流動,強調相互參與,所以我們用量子思維來思考現在的組織形態的話,那跨界是必然的。但跨界又是有邊界的,這個邊界在什么地方呢?我認為還是回歸到兩個邊界:一個是顧客,一個是人才。


一個是圍繞顧客的需求,價值的提供,比如現在顧客要求的不是功能性的價值,而是一體化的價值體驗,企業要圍繞顧客的一體化的價值體驗,我去創新客戶價值,重構顧客價值,我就要跨界。一個單一企業提供一個產品,提供不了一體化的價值體驗,所以,企業肯定是要跨界的。這叫圍繞客戶需求和客戶價值來進行跨界。


另外一個是圍繞人才的跨界,包括現在海爾所提出的創客化、平臺化組織、全球整合人才資源,雖然業界有很多的非議,但不管怎么樣,未來的企業還是要圍繞人才,圍繞人才的激活,所以華為提出一個理念,就是所謂的“圍繞人才來進行布局”,其實就是以人才為核心來實行跨界,你有創意,我給你提供平臺,那你就可以圍繞整個產業價值鏈和相關產業價值鏈去創新你的產品和服務,甚至創造一個企業出來。這是圍繞人才的布局來進行跨界。


所以,跨界就是圍繞兩個核心,一個是顧客,一個是人才,還是回歸到管理最基本的點上去進行所謂的跨界。不管是現在所謂平臺化組織也好,生態化組織也好,還是被平臺化、被生態化也好,其實還是有邊界的,不可能完全沒有邊界的,它還是有自己的核心能力、產業社區或獨特的產業生態。所以我們所講的開放、融合、流動、跨界是一個必然趨勢,同時,企業又必須清楚你真正的核心能力,你在生態鏈上處于什么位置。這種核心能力的打造和生態優勢的構建,其實本身就要有所界定。在這種條件下,還是要有所為有所不為。


另外,對絕大多數企業,恰恰不是跨界而是守住疆界。因為跨界融合首先是對那些平臺型企業和生態型企業,但99%的企業是被平臺化、被生態化,他恰恰是要專業化要做精,做小,做好,固守自己的核心能力,才能被生態化企業和平臺化企業所融入,參與到生態,參與到平臺。這里要講的還是一種思維,要么你去平臺別人,生態別人,要么就心甘情愿被平臺化,被生態化。其實綁定一個大平臺,跟著走就能賺錢,我何樂而不為,但是所謂的平臺化企業、生態化企業,之所以能夠讓這么多中小企業被平臺化被生態化,一個前提條件,就必須保證賺錢。


跨界對大企業來講是一種趨勢,但實際上對很多中小企業來講是要開放思維,要守界,形成自己真正的專業特長和核心能力,這一點很重要。另外,中國企業內部最大的一個問題是流程桶、部門墻、不協調的問題,而現在,你整個組織都是要圍繞客戶需求,因為客戶需求在倒逼你的組織,倒逼你的生產方式,所以這種條件下必須打破部門墻,內部要破界,部門與部門之間要破界、流程與流程要破界,都是圍繞客戶需求來提高你的反應。你不打破,就滿足不了客戶的快速變化和個性化需求,所以說,破界是未來企業內部組織變化的一個趨勢。


陳老師提出過一個概念叫水一樣的組織。用這個概念來概括這種相互融合、開放、小河流入大河形成奔騰不息的江河一樣的未來的組織,確實比較合適。而且生態組織強調陽光雨露都要照到小草小樹,中國企業現在最大的問題就是平臺化和生態化企業獨吞整個價值鏈的利益,那些想要構建平臺化企業和生態化企業最大的問題,就是沒有給被平臺化、被生態化的企業創造價值,帶來利益,反而是一種剝奪式的。我聽到中國現在一些有名的企業,都是壓榨到供應商沒辦法活下去。你要構建生態,打造平臺,你必須讓被平臺化被生態化的企業能夠生存,你必須要為他們創造價值,提供利好,否則人家憑什么被你平臺化、生態化,憑什么加入你的生態體系?所以企業要舍得讓利,要有分享精神。大企業把中小企業吃干榨盡,這種事不可能長遠的。


? 陳春花:跨界和不跨界,企業面臨選擇


什么樣類型企業是一定要跨界的,我們從企業跟市場的關系上來講,其實推動企業進步的維度目前來看是兩個主要的維度,其中一個維度是兩位老師都特別強調的顧客維度,顧客的需求在不斷延伸的時候,對企業的要求會變,在今天的市場當中,其實還有一個維度,那個維度就是技術變化的維度。如果大家愿意拿筆出來畫的話,其實就是一個橫坐標一個縱坐標,當你的顧客需求比較清晰,技術變化沒有那么復雜的時候,其實這個企業不需要跨界,你就專注地把你的產品做好。


今天這么多跨界的企業當中,你也可以看到很多不跨界的企業。比如7-11,它就一直做零售,一直做便利店而且做得非常好。所以,其實它取決于兩個維度的一個組合,如果說當顧客的需求又變得多一點,技術的復雜程度又變得高一點,這時候你會看到你一定要做的事情就叫價值鏈。然后我們就會發現很多的企業其實就是做產業的重度開發,這時候你就發現他會按照價值鏈的方式來稍微跨一點。當顧客的需求變得更加創新,技術復雜程度更復雜的時候,這時候就發現要做平臺了,基本上要跨界了,所以我們看到騰訊、阿里、小米都是技術驅動跟顧客價值創新來進入市場的,一定是要不斷地跨界的,因為如果他不去做跨界的話,其實他是沒有辦法實現我們說的這兩個驅動力量的組合。但是如果你不是在這兩個驅動力量下做產品組合,你是可以不考慮跨界的問題,反而更應該去做產品的深度開發,把它做得更好。我從補充兩位老師的角度,加一個技術維度來講要跨界還是不要跨界,我先回答這個問題。


對于組織的邊界來講,其實我們今天可能都有一個挑戰:你能不能夠去組合更多的資源,更多的能力,更多的優秀人才去面對和應對我們一開始講的這個話題——不確定性,所以不管在技術復雜程度和顧客需求程度之間選擇一個什么樣的組合,今天對很多企業的要求,內部要打破邊界,部門墻是一定要打破的,外部的邊界也要打破,需要組合新的能力進來,應對未來的變化。


我們應該從兩個角度來考慮,一個是基于市場的層面,基于技術的層面,你跨界不跨界,是要清楚的,還有一個是從組織的層面來講,我們都打破邊界,打破邊界的組織,我可能就不用跨界這個詞,我更傾向于用融合這個詞,就是你能不能去融合,內部融合,外部融合,所以我最新的關于激活組織的一個很重要的觀點就是效率不再來源于分工而是來源于協同,如果效率是來源于協同,那你的組織內部和外部都必須是能夠打開的。


在組織邊界融合上要做的事情,我要特別強調三點:一是你能不能真的打破現在的結構,我覺得這是一個非常關鍵的事情,我們如果不能把自己現有的結構打破,就很難談組織邊界融合這件事情。二是你能不能去建一個共生系統,我稱之為合作主體的共生系統,這是挑戰更大的一個部分。我要強調的一個觀點就是,我們彼此之間應該都是主體,我們怎么去建共生系統。三是領導者可不可以擁有一個新的角色不能只是一個決策角色,或者人際關系角色,或者信息角色,需要你變成一個真正的布道者,讓大家在價值觀上保持一致;也需要你變成一個設計者,把夢想設計到產品和組織結構當中。更重要的,愿不愿意跟大家變成伙伴,這里的挑戰就是能不能變成一個被管理者。我想這就是組織融合、邊界打開要做的三件比較難的事情。


六、如何激活個體?如何進行激活后的評價?


主持人:三位老師把跨界的問題講得非常清楚了,現在我們討論最后一個問題,我們如何去激活組織中的個體?一旦個體激活,那么對個人的評價和激勵就成為最大的難題,激活了之后讓他自己干,但我怎么去評價? 


? 陳春花:激活個體要突破四個挑戰


我來拋磚引玉。其實在激活個體這個問題上有幾個比較大的挑戰:


第一個就是調整組織和個體之間的關系問題。之前的組織管理當中個體是要完全服從組織的,如果要激活個體,這個關系就要被調整,不能讓個體來服從組織,而是個體和組織形成共生的關系。


第二個挑戰就是原有的組織模式里面,我們比較在意個體和目標的關系,要求個體的所有價值貢獻是要對組織目標做貢獻的,如果組織和個體的關系明確的是對組織目標的貢獻,那么很多的創新動作可能是超越目標的,你要激活這個個體的時候,就要給他一定的寬度,讓他能夠去做這個創新的動作,那這個挑戰你是要去解決的,其實個體和目標的關系需要這個寬度,給個體足夠的空間去做調整。


第三個挑戰是組織的剛性和個體的自由度,在這之間怎么找到一個解決方案。這可能是更大的一個挑戰。


組織研究當中有4個核心命題:個體跟組織的關系、個體跟目標的關系、組織跟環境的關系、組織和變化的關系。我們談后兩個關系的時候,要激活個體,就要調整前兩個關系。調整這兩個命題的話,你有四件事情要做:


第一件事情就是組織要創造一個平臺,能夠給個體機會,否則就沒有辦法激活他,這個組織不管你跨不跨界、融不融合,組織的內部都要有平臺給大家。


第二件要做的實際上就是組織能不能真正地發揮這種協同效應,你真的要去激活個體的時候,是要打破邊界,打破部門墻,要讓它的分工和角色不能那么固化,讓他在內部有足夠的自由度。


第三件要做的是挑戰比較大的事情,就是我們是不是真的能夠給員工安全感。創造力來源于幸福和安定,如果不給員工這兩個體驗的話其實個體很難激活的。我們看互聯網企業,會發現他們很在意工作場景,設員工體驗中心,會有很多食物,有靈活的彈性的上班制,有非常好的工作環境。


第四件要做的事其實調整更大,就是你的激勵考核。如果你的激勵考核不能夠給他一個價值的激勵,比如KPI的方法,我認為很難去激活他。所以激勵考核上也要作調整。



? 施煒:激活個體有一個自尊心維度


激活個體和組織融合并不矛盾,個體激活并不是無制約的個人主義。現在很多企業在如何激活員工上遇到很大的困惑。我們接觸的企業老板,幾乎所有人都認為員工的內驅力和意愿是不夠的,個體理性和組織理性存在矛盾。個體理性是要偷懶的,組織理性是要最優的工作表現。事實上很多企業認識到這個問題,但是沒什么特別好的方法,所以評價和考核是世界級的大難題。我想說幾個觀點:


第一,為激活個體企業的權利安排。企業的利益結構,必須讓所有人是為了自己而工作,所以廣泛的股權激勵,廣泛的分享制是激活個體的前提,你沒有這個機制,所有的員工都會認為這企業不是為自己干的,是為你干的,是為股東干的,那就不能真正的激活個體。利益的開放度和激活個體的程度是成正比的。


第二,激活個體必須讓員工找到超越個體目標的總體目標。我們小時候看電影,講中國的工人為了石油拼命的干,這種精神我們是可以傳承的。我們作為管理者一定要賦能,不僅僅是一些具體的技能,還要賦予員工使命,這是最大的賦能,這要求管理層要志向高遠,作為領頭羊要有很強烈的使命驅動,你為國家的產業發展、為社會民生、為消費者的權益,有很強烈的使命感,你帶領的團隊和員工會有這種使命感。沒有這種使命感的驅動,個體激活不了,給錢是第一步,你不給錢光談使命這是虛偽的;給完錢后,你不能光談錢,還要給員工一些使命驅動。


第三,激活個體要圍繞激活人的自尊。我提出一個叫自尊心管理的命題,為什么很多企業愿意用一些高層次的人,因為他有很強烈的自尊,不需要激活,他一直在自己激活自己。所以我們要圍繞著自尊心去做管理,管理是一種心理現象,要激發人的自尊心,就要平等、尊重,還有你需要給員工一個相對彈性的權利空間。


這三個觀點,第一是利益第二是理想也可以叫情懷,第三就是自尊,這可能是激活個體的三個關鍵詞。價值評價上,我簡單講一下,未來,KPI指標考核這些都可能會成為過去式。我現在倡導一種導師式評價,像導師一樣去評價員工,規劃他的職業發展。但對員工的價值觀評價,別搞得很庸俗,一旦庸俗的話,就會變成很糟糕的一件事。


? 彭劍鋒:全面評價時代需要建立一套公平的價值評價體系


圍繞激活個體,我沿著兩位的思路補充幾點。


第一點,要激活人的價值首先就是要尊重人。企業的用人理念上,真正要有尊重人的人才機制,我們過去的整個人才機制上,人是充分被利用的。我覺得要充分從利用人走向尊重人,就像施煒老師所講的要激活人的自尊的價值,要尊重人的價值貢獻和價值創造,在中國的企業最重要的就是信賴、信任,老板、組織信賴員工。之所以人才在中國企業得不到尊重,我認為第一就是人才不講信用不講承諾,第二是老板對員工不放心不信任。如果信用價值建立不起來,信任就建立不起來,整個組織的交易成本就高了,就不可能真正地激活人才的價值,所以施煒老師講的激活人的自尊價值是非常重要的。


第二點,就是要重構組織和人之間的關系,組織和人之間的關系既是雇傭關系又是合作伙伴的關系,一定要建立使命驅動型組織與事業合作型組織,因為只有雙方之間是事業合作伙伴關系,他才能真正做到使命驅動,否則他永遠是雇傭制。雇傭就是拿錢干活,他對組織沒有價值觀的認同感。反之,合作伙伴關系是要共創事業,那他一定是使命驅動,就會激發人的激情,就會從“要我干”變成“我要干”,再走向“我們一起干”,甚至“像老板一樣死命干”。陳老師所說的要建立分享機制,這就是從利益共同體到事業共同體到命運共同體,形成整個人才機制的升級。


第三點,現在的組織要打造賦能平臺,領導要成為賦能型的領導。組織不僅要創造組織成長的績效,還要創造人才發展的績效。人才發展很重要的就是賦能,組織要為人才能力的放大去提供平臺,人才借助于組織的平臺,他的人力資源效能得到最佳的發揮,離開這個平臺,他的能力就減弱。組織的這個平臺,能夠把人的價值放大,就能夠成就員工,成就自我,就能夠滿足員工的真正內在的成就需求。對領導者而言,我們關心人才,就要為人才去賦能,成長為賦能型領導。其實領導就是做服務的,現在領導和員工之間要破界,相互之間是一個合作伙伴的關系,不再是領導與被領導之間的關系,領導就是為人才創造價值提供服務。所以要打造賦能平臺,以及賦能型領導。


第四點,強調精神激勵,尤其對于知識型員工。為什么這幾年一直在推行認可激勵,就是在滿足員工的物質基礎之上要加大對精神的激勵力量。只要員工做了任何有利于客戶增長、企業發展的都給予認可,讓員工有成就感。尤其是現在的80后90后,更需要得到認可和關愛,組織的激勵要從單一的物質激勵到精神激勵,從短期激勵到長期激勵,走向全面認可激勵,這是一個很重要的特點。另外,現在消費者倒逼組織生產方式,企業內部價值創造方式是需要進行模式創新的。所以我認為,整個組織未來更趨向于平臺化管理,責任下沉,權力下放,獨立核算,再加上自主經營、自我激勵,最后是共識共創共擔共享。


要激活人的價值,最終還是要建立一套公平的價值評價體系。你要評價員工、激活員工,首先你要價值評價,如何來評價失敗的價值,如何來包容失敗,如何強化過程的評價而不僅僅是單一的結果導向,從單一的以KPI為中心,真正提高員工的參與感、過程感,對過程進行全面評價,包括對他的潛能、他能做什么、他是怎么干的,進行評價,最后對他的結果進行評價,通過全面評價去全面激活人才。這叫全面評價時代。


但是我認為任何一個組織不管怎么激活,都離不開兩個最核心的東西,一個是人的工作效率,一個是人的活力。如何來實現這兩者之間的平衡,我認為是一門藝術,需要領導者去認真把控。

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