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管理層級最經常出現的典型問題

發布時間:2018-05-30  瀏覽量:3749

導讀

能力與崗位的匹配,特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配,是一個從未解決的老問題,在私人董事會上屢次被提出。員工的不勝任很大程度上是由于“被提升”,責任更多的在于各級管理者和人力資源部門,雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

第一階段轉型:從管理自我到管理他人

在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰:忽略與直接下屬的溝通重要性;不愿意花時間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務;更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。

無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰,這主要體現在3個方面:

1. 把下屬提出的問題當成是障礙;

2. 補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作;

3. 拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗;

4. 沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀;

直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型?

1. 讓初任經理清楚地知道新崗位的要求,并成為轉型提供必要的培訓。

2. 確認初級經理在轉型時是否遇到困難,困難時什么。

3. 定期提供反饋和教練輔導,如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

第二階段轉型:從管理他人到管理經理人員

這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。

部門總監負責的是公司中人員最集中的部門,完成絕大部分的生產性任務,其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象,部門總監如果不能勝任自己的崗位,工作質量和工作效率將會受到多大影響!事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

如何幫助部門總監實現領導力轉型?

1. 讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別,必須有適合的目標和標準:

>工作效率提高的程度

>教練輔導的頻率和效果

>提升和為其他部門輸送一線經理的人數

>工作中的團隊合作和新領域的團隊合作

>新任一線經理的成功率

>工作質量提高的幅度

2. 明確所有標準中,最重要的是培養一線經理

3. 總監必須有全局的戰略,并將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解,同時將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者

第三階段轉型:從管理經理人員到管理職能部門

對事業部副總經理的五大關鍵要求:

1. 要求一:成熟度

只專注于自身所在的領域或者自己喜歡的事物

無法客觀評估職責領域的價值,通常高估自己以前熟悉的領域價值,低估不熟悉的領域價值

2. 要求二:擁有戰略思維

明白其他領域的職責和對公司的貢獻度,以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制

3. 要求三:制定職能戰略

事業部副總需要從“為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”

4. 要求四:管理整個職能部門

積極傾聽需求和納諫能力

5. 要求五:綜合學習能力

重視他們不知道的東西,并愿意去了解學習,這里副總經理需要知道以下問題:

1.員工都在做什么

2.他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導

3.他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的了解,以便開展工作

4.員工面臨什么問題?公司的困難是什么?

5.在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面,他們有哪些想法

6.決策周期的速度是否足夠快

7.正在發生什么創新

第四階段轉型:從管理職能部門到事業部總經理

在第四階段,轉型的困難主要有4點:

1. 缺乏激勵的溝通:根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業務

2. 沒有能力組建強大的團隊:部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員

3. 沒有掌握業務賺錢技巧:缺乏對業務核心流程的理解

4. 時間管理很難在各種工作上找到平衡點,熱衷于事必親躬而非打造高效團隊,無法從整體業務的角度來看待優先任務

對事業部總經理管理的五個關鍵任務

任務一:利用管理工具——協同三角模型

任務二:學會評估和協調各個部門的工作,發揮團隊優勢

任務三:提高工作透明度,幫助下屬變得更加開放并具有靈活性

任務四:應用電子商務的挑戰,需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識

任務五:懂得分析市場競爭優勢(產品-客戶-競爭)

第五階段轉型:從管理事業部總經理到集團高管

在第五階段,工作理念的轉變更加重視他人的成功,即間接成功。當然,在這個階段,集團的高管通常遇到的困難主要以下4點:

1. 像事業部總經理一樣工作:直接表現為為下屬部門制定戰略,直接指導事業部總經理的工作

2. 維持一種集團公司對立的關系:高管應該投入大量的時間,大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情

3. 管理者容易忽略新的商業機會,只關注現在的業務

4. 不重視培養事業部總經理的機會,認為處于總經理級別的員工能做到自我培養,忽略了培養下一任接班人的重要性

第六階段轉型:從管理集團高管到首席執行官

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷,又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤,出錯的成本對集團相當昂貴。

首席執行官的領導力“5+3”理念:

5”個重要領導力挑戰

1.善于平衡短期和長期利益,實現可持續發展

2.設定公司發展的方向

3.培育公司的軟實力

4.將公司戰略執行到位

5.管理全球化背景下的公司

3”個工作理念轉變

1.需要接受長期計劃下,公司業績變化的緩慢速度,耐心細致地等待循環漸進的公司轉型;

2.如何聽取董事會的意見

3.善于向各種各樣的人提出問題,并聽取他們的意見,通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。

首席執行官的成長路徑應該是:在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷,隨之職務的晉升至少又一次海外任職經歷,同時當業務的規模不斷增大,領導不同的業務部門突破性增長,管理一個新的業務群。


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